جزوه مهندسی ارزش

3,000 تومان

رمز فایل www.omranrenter.com

دانلود جزوه مهندسی ارزش

پاورپوینت کاربرد مهندسی ارزشدر صنایع

 

مقایسه

توضیحات

جزوه مهندسی ارزش

دانلود رایگان جزوات فنی مهندسی

تعریف مهندسی ارزش

Lawrance D.Miles ابداع کننده مهندسی ارزش، آنرا به صورت زیر تعریف می آند:

“آنالیز ارزش یک روش خلاق و سازمان یافته است که هدف آن شناسایی هزینـه هـای غیرضروری  است. هزینه هایی که کیفیت، کارایی و طول عمر محصول را افزایش نمـی دهند، به چشم نمی آیند و مورد علاقه مشتری نیز نیستند. ”

انجمن مهندسی ارزش آمریکا مهندسی ارزش را به صورت زیر تعریف می آنند:

“مهندسی ارزش مجموعه تکنیکهای سیستماتیک و کاربردی است که بـرای تـشخیص کارکرد یک محصول/خدمت و تولید/ایجاد آن کارکرد با حداقل هزینه بکار می رود.”

در دنیای امروز رقابت بسیار زیاد بوده و تجارت به سمت جهانی شدن پـیش مـی رود و این تلاش مضاعف برای بهبود عملکرد به عنـوان شـاخص اصـلی مزیـت رقـابتی را مـی طلبد. این بهبود عملکرد ممکن است ازطریق قیمت مناسـب و کیفیـت بـالا و … بوجـود آید. در این نکته هم ضروری است که هیچ شرکت یا سـازمانی نمـی توانـد خـود را از این بازار رقابتی جدا نماید. برای موفقیت در این بازار رقابتی برنامه ریـزی دقیـق در امـر طراحی و تولید و عرضه کالاها/خدمات بسیار مهم است.

تاریخچه

از سال 1961 که لارنس مایلز در کتاب “روش های فنی تحلیل و مهندسی ارزش”، تحلیل ارزش را همچون دیدگاهی خلاق و سازمان یافته در جهت شناسایی و حذف هزینه های غیر ضروری، تعریف کرد تا سال 1995 که ساکسنا و کریشنان کتاب “مهندسی ارز ش در مدیریت پروژه” را منتشر نمودند، مهندسی ارزش به صورت یک روش فنی پذیرفته شده در فعالیتهای طراحی و اجرایی در بیشتر کشورها تثبیت گردید و رسمیت یافت، به طوری که بسیاری از دست اندر‌کاران عرصه‌های اجرایی به ویژه طراحان، پیمانکاران و کارفرمایان با مفاهیم و روش‌های فنی مهندسی ارزش آشنا شدند.

تحلیل ارزش به صورت یک روش فنی ویژه، در سال های پس از جنگ جهانی دوم در دستور کار قرار گرفت. کار طراحی و تدوین این روش به دستور هری ارلیکر معاون فنی بخش خریدهای شرکت جنرال الکتریک آغاز شد. وی معتقد بود که برخی از مواد و مصالح و طرحهای جایگزین که به طور ضروری و به علت کمبودهای زمان جنگ به کار گرفته می‌شدند دارای عملکرد بهتر با هزینه کمتر هستند. به دستور او در داخل شرکت و به منظور ارتقای کارایی تولید از طریق تامین مواد، مصالح و روشهای جایگزین برای مواد و مصالح پرهزینه، کوشش همه‌جانبه‌ای به عمل آمد.

در سال 1947 این وظیفه برعهده لارنس مایلز مهندس ارشد شرکت جنرال‌الکتریک نهاده شد. مایلز  با روش‌ها و فنون موجود به پژوهش پرداخت و از برخی روشهای مرسوم به صورت تلفیقی با روش مرحله به مرحله خویش برای تحلیل ارزش بهره گرفت. مایلز که مبتکر و بنیانگذار مهندسی ارزش به‌شمار می‌رود، یک روش رسمی را به اجرا درآورد که در جریان آن چندین گروه از کارکنان شرکت، عملکرد محصولات تولیدی شرکت جنرال الکتریک را بررسی می‌کردند. آنان به اتکای روشهای خلاق گروهی و بدون افت کارایی محصول، تغییراتی در محصولات شرکت بوجو د آوردند و هزینه‌های تولید را کاهش دادند. روش تحلیل ارزش به عنوان یک استاندارد در شرکت جنرال الکتریک پذیفته شد و به تدریج شرکت‌های دیگر و برخی سازمان های دولتی نیز این روش جدید را به عنوان ابزاری برای کاستن از هزینه‌های خود به کار بستند . این روش جدید ، همان مهندسی ارزش بود.

برنامه کاری مهندسی ارزش ارایه‌ای از رویکردها وعملکرد لازم برای بدست آوردن جواب بهتر و مؤثرتر برای مسئله می‌باشد. برنامه مهندسی ارزش شامل شش فاز می‌باشد. البته به دلیل اینکه اگر نتایج یک مطالعه مهندسی ارزش اجرا نگردد، عملاً هیچ فایده‌ای نداشته‌است، بعضی افراد فاز اجرا را نیز جزو فازهای برنامه کاری می‌دانند.

  1. فاز اطلاعات
  2. فاز تحلیل کارکرد
  3. فاز خلاقیت
  4. فاز ارزیابی
  5. فاز توسعه
  6. فاز ارائه
  7. فاز اجرا

مهندسی ارزش روایت موفقیتها

با آنکه اغلب روشهای به کار گرفته شده در آن روزها تازگی نداشت، بهره گیری از فلسفه نگرش عملکردی ، کاری نو و بی بدلیل بود. در سال 1954 دفتر کشتی سازی نیروی دریایی، در سال 1956 سپاه اردنانس ارتش و در سال 1961 نیروی هواییی آمریکا به دنبال کاربست تحلیل ارزش و نتیجه بخش واقع شدن این روش در تقلیل هزینه‌ها، به امکانات و تواناییهای بالقوه آن علاقمند شدند. عنوان “تحلیل ارزش” در این مرحله و به منظور تاکید بر جنبه‌های مهندسی به “مهندسی ارزش” تغییر یافت. در سال 1962 مک نامارا وزیر دفاع آمریکا، حیثیت و اعتبار خود را بر کار بست مهندسی ارزش متکی ساخت. مهندسی ارزش عنصر اصلی حرکت در جهت کاهش هزینه‌های دفاعی آمریکا شد. مک نامارا حرکتی بزرگ در طراحی و اجرای سیستم‌های برنامه ریزی متکی بر شبکه Program Evaluation and Review Technique (روشهای فنی ارزشیابی و بازنگری برنامه) و CPM: Critical Path Method (روش مسیر بحرانی) ایجاد کرد و دستور داد تا این روشها در تمام برنامه‌ریزیها و طراحیهای وزارت دفاع استفاده شود. پیش از آغاز استفاده از مهندسی ارزش در آئین نامه تدارکات نیروهای مسلح آمریکا، کاربرد آن در عرصه ساختمان و کارهای اجرایی بسیار اندک و اتفاقی بود. سپاه مهندسی ارتش آمریکا درنخستین دهه کاربرد مهندسی ارزش حدود 200 میلیون دلار صرفه جویی کرد، که بخش عمده این صرفه جویی نیز نتیجه ارزیابی دوباره پروژه‌های اصلی توسط خود این سپاه بوده است. در همان دوره بیش از 2200 پیمانکار برای کاستن از هزینه‌ها به کمک مهندسی ارزش، پیشنهادهایی ارائه کردند که از آن میان 1400 پیشنهاد پذیرفته شد و معادل 7 میلیون دلار صرفه جویی گردید.

صنعت ساختمان تا سال 1972 به طور کلی، فقط تا حدودی به مهندسی ارزش ابراز علاقه کرده بود. در سال 1972 دوازدهمین کنفرانس سالانه “انجمن آمریکایی مهندسان ارزش” (Sive) بر کاربست تحلیل ارزش در صنعت ساختمان تأکید کرد. در سیزدهمین کنفرانس که در شیکاگو برگزار شد، بیش از نیمی از حاضران را معماران، مهندسان و پیمانکاران تشکیل می دادند. انجمن زمین شناسی آمریکا در مارس 1972، اعلام کرد که شرایط مربوط به مهندسی ارزش در اغلب قراردادهای معماری، مهندسی و مدیریت اجرا، گنجانده شده است. در سال 1974 به دعوت انجمن زمین شناسی آمریکا ً شورای سراسری مدیریت ارزش ً به منظور توسعه و هماهنگ سازی کوششهای مربوط به مهندسی ارزش، تأسیس شد. چهاردهمین اجلاس ً انجمن آمریکایی مهندسان ارزش ً که در سال 1973 به تشریح دستاوردهای مهندسی ارزش پرداخت، مشخص نمود که به ازای هر یک دلار سرمایه گذاری برای اجرای مهندسی ارزش چیزی حدود 53/4 دلار صرفه جویی در هزینه های اجرایی بدست آمده است، به نحوی که از زمان کاربست مهندسی ارزش در آمریکا تا سال 1973 معادل 8/1 میلیارد دلار صرفه جویی شده است. این صرفه جویی تا سال 1989 به بیش از 3/4 میلیارد دلار افزایش یافته است. بازده مهندسی ارزش از سال 1973 تا سال 1995 برای هر یک دلار هزینه سرمایه گذاری شده، مبلغی حدود 15 تا 30 دلار بوده است.

اجرای مهندسی ارزش

آنچه از تجربیات اجرای مهندسی ارزش تا کنون حاصل شده است، کشف و تدوین برخی مفاهیم و اصول بنیادی است که اساس رشد و تکامل روشهای مهندسی ارزش قرار گرفته است. این اصول بنیادی عبارتند از:

  1. بهره گیری از کارشناسان چند تخصصی برای اعمال تغییرات
  2. تکمیل تدریجی تغییرات از طریق مطالعه و بررسی عینی کار
  3. بهره گیری از یک منطق اساسی برای طرح پرسش‌ها
  4. برنامه‌ریزی انجام کار

در طی چندین سال، روشهای فنی مهندسی ارزش همانند عرصه‌های کاربست آن، گسترش پیدا کرد. امروزه تحلیل یا مهندسی ارزش، رشته ای شناخته شده برای ارتقای ارزش تولیدات یا خدمات به شمار می‌رود. مهندسی ارزش، تلاشی است سازمان یافته که با هدف بررسی و تحلیل تمام فعالیتهای یک طرح، از زمان شکل‌گیری تفکر اولیه تا مرحله طراحی و اجرا و سپس راه اندازی و بهره برداری انجام می‌شود و به عنوان یکی از کارآمدترین و مهم‌ترین روشهای اقتصادی در عرصه فعالیتهای مهندسی، شناخته شده است.

مهندسی ارزش در چهارچوب مدیریت پروژه، ضمن اینکه به تمام اجزای طرح توجه می کند، هیچ بخشی از کار را قطعی و مسلم نمی‌داند. هدف مهندسی ارزش، زمان کمتر برای رسیدن به مرحله بهره‌برداری بدون افزودن بر هزینه‌ها یا کاستن از کیفیت کار است. افزایش پیوسته هزینه‌های اجرایی و توسعه روز افزون فن آوری، حذف آن بخش از هزینه ها را که نقشی در ارتقای کیفیت ندارند و از لحاظ اجرایی نیز غیر ضروری می باشند، الزامی ساخته است. کاربست مهندسی ارزش در پروژه های اجرایی با توجه به پیچیدگی کارها به ویژه در طرحهای بزرگ اجرایی، می تواند به ابزار بی چون و چرای مدیریت در کنترل هزینه ها تبدیل شود. هدف این روش، از میان برداشتن یا اصلاح هر چیزی است که موجب تحمیل هزینه های غیر ضروری می شود، بدون آنکه آسیبی به کارکردهای اصلی و اساسی طرح وارد آید.

مهندسی ارزش، مجموعه ای متشکل از چندین روش فنی است که با بازنگری و تحلیل اجزای کار، قادر خواهد بود، اجرای کامل طرح را با کمترین هزینه و زمان تحقق بخشد. هزینه طرح در این مقوله نه فقط هزینه های طراحی و اجرا بلکه هزینه های مالکیت شامل بهره برداری، تعمیر و نگهداری و هزینه های مصرف در سراسر دوره عمر مفید طرح را نیز شامل می شود. روشهای مهندسی ارزش می تواند موجب اصلاح و ارتقای کیفیت فرایندهای تولید صنعتی و انجام طراحی های جدید در هر مرحله از یک پروژه اجرایی گردد. برخلاف آنچه که در صنایع تولیدی مرسوم است و می توان یک روش اصلاحی را همواره در مراحل بعدی تولید یک محصول خاص نیز اجرا کرد، در پروژه های ساختمانی که هر سازه دارای شرایط ویژه ای است، حدود کاربست یک روش اصلاحی مهندسی ارزش، محدود به همان پروژه است گذشته از این، امکانات صرفه جویی در هزینه های یک پروژه اجرایی نیز در مراحل مختلف آن تفاوتهای بسیار پیدا می کند. با آنکه روش مهندسی ارزش را می توان در تمام مراحل یک پروژه اجرایی به کاربست، بیشترین مزایای آن زمانی حاصل می شود که در نخستین مراحل برنامه‌ریزی و طراحی به کار گرفته شود. نوآوری و جنبه های کاربردی مهندسی ارزش، این روش را از روشهای سنتی و متعارف کاهش هزینه ها، متمایز می گرداند. روشهای سنتی کاهش هزینه ها، عموماً از تجربیات گذشته، نگرشها و عاداتی که جنبه تکرار به خود گرفته است، تبعیت می کند و اثری از خلاقیت در آنها دیده نمی شود. مهندسی ارزش برعکس، گردآوری اطلاعات، شناسایی عرصه های مشکل دار، پیشنهاد و تدوین روشها و طرحهای ابتکاری، پرورش اندیشه های نو و تدقیق همه جانبه دیدگاههایی را که قرار است توصیه شود، مطرح می سازد.

فرآیند مهندسی ارزش، فرآیندی منطقی و ساختار یافته است که در آن از یک گروه کارشناس چند تخصصی برای هدفهای زیر استفاده می شود:

  1. انتخاب پروژه یا محصول مناسب برای تحلیل با توجه به زمان صرف شده برای مطالعه
  2. مشخص کردن و اندازه گیری کردن ارزش جاری یک پروژه و محصول یا اجزای تشکیل دهنده آن با توجه به عملکردهایی که نیازها، هدفها و خواستهای یک پروژه را برآورد می سازد
  3. تدوین و ارزیابی گزینه های جدید برای تخمین یا ارتقای کیفیت بخشهای وابسته با هزینه کمتر
  4. انطباق گزینه جدید با بهترین راه عملی کردن آن

گروه مهندسی ارزش از طراحان، پیمانکاران، تحلیل گران ارزش و کارفرمای یک پروژه اجرایی تشکیل می شود. این گروه گرچه در کنار یکدیگر و در پروژه ای واحد کار نمی کنند اما از لحاظ موضوع به یکدیگر مربوط بوده و با زمینه های تخصصی مجموعه نیز آشنایی دارند. نقش گروه طراحی در کاربست موفقیت آمیز تحلیل ارزش، بسیار مهم است، زیرا بیشتر دست اندرکاران عرصه اجرایی بطور کامل به توانایی مهندسی ارزش پی نبرده‌اند و به بهره گیری عملی از روشهای فنی این تحلیل نپرداخته‌اند. تحلیل گر ارزش باید راههای متعادل سازی گروه را دریابد و با آنان همفکری و همدلی کند تا اعضای مجموعه به تفکر مهندسی ارزش نزدیک شوند. تحلیل گر ارزش باید با فراهم آوردن فرصت لازم برای یکایک افراد مجموعه، امکان ارائه دیدگاههای آنان را میسر سازد تا افراد بدون نگرانی از اینکه ممکن است اظهار نظر آنها چندان فنی و عملی نباشد، دیدگاههای خود را مطرح نمایند. گاهی بهترین و ارزان ترین راه‌حل‌ها از پیشنهادها و دیدگاههایی که به نظر کم ارزش و سطحی می آیند، حاصل می شود. مهندسان مشاور در جریان طراحی و پس از ارائه طرح به سختی می پذیرند که ارزش داوری را که برای کار خود قایل اند ممکن است با روشهای فنی و عملی که گروه تحلیل ارزش ارائه می دهد، ناسازگاری داشته باشد. حال آنکه مشاور و طراح هر چند که باید از بیشترین داده ها و آمار موجود در طراحی خود استفاده کنند باز ممکن است به دلایلی، دسترسی به کلیه اطلاعات مورد نیاز برای تهیه مناسب‌ترین طرح را نداشته باشند. گذشته از این، بیشترین اشکالات و نارسایی‌های طراحی در مرحله اجرا پیش می آید، در مرحله ای که بازشدن جنبه های مختلف کاری عوارض پنهان و ناشناخته کار را آشکار می‌سازد و شرایط جدیدی را به طرح تحمیل می نماید. مهندس مشاور باید ظرفیت سازگارپذیری روشهایی را که تحلیل ارزش ارائه می دهد با ارزش های داوری خود داشته باشد و تغییرات را به راحتی بپذیرد و تحمیل شرایط و ضرورتهای تحلیل ارزش را توهینی به مقام تخصصی خود تلقی ننماید. پیمانکاران، تقریباً همواره در حین اجرا با مسائل و مشکلات تازه ای روبرو می شوند که لزوم تغییرات در طراحی یا حتی بازنگری طراحی ضرورت می یابد با آنکه بیشترین موارد کاربست روشهای فنی تحلیل ارزش، در مرحله اجرا انجام می شود، باید پذیرفت که موفقیت کامل این کار به توانایی پیمانکاران مجرب برای مشارکت در تحلیل ارزش بستگی دارد. یکی از مشکلات کنونی در عرصه اجرایی، دوگانگی بین طراحی و اجرا است. به رسمیت شناختن توانایی های مدیر یا سرپرست کارگاه می تواند کاربست روشهای تحلیل ارزش را تضمین نماید. کارفرما مهم ترین و اصلی ترین جنبه مشارکت کار را در حلقه تحلیل ارزش به عهده دارد. پشتیبانی فعالانه کارفرما، ضامن موفقیت و مؤثر واقع شدن کار است. کارفرما برای آنکه تمایل لازم را برای انجام این پشتیبانی پیدا کند، باید با مسئولیت های مجموعه تحلیل ارزش و حدود آن مسئولیتها در چهارچوب ساختار حق الزحمه ای موافقت نامه طرح، آشنا باشد.

با توجه به اینکه بیش از 50 درصد از کل بودجه برنامه ریزی شده بیشتر کشورها صرف کارهای اجرایی می شود، از این رو مجریان طرحها و پروژه ها، متحمل هزینه های بس سنگینی می شوند. محدودیتهای مالی و قیمت های اجرایی که هر روز افزایش می‌یابند، بازگشت ارزش کامل پولی را که کارفرما هزینه می نماید و باید به دور از هر گونه هزینه های غیر ضروری باشد، به طورجدی مطرح ساخته است. مهندسی ارزش یکی از ابزارهای مؤثر برای دستیابی به اجرای طرحها با کمترین هزینه، همراه با اطمینان بخشی طرح، سودمندی، قابلیت تعمیر و نگهداری و حفظ جنبه های زیبایی کار است. مهندسی ارزش چون موجب کاهش هزینه های اجرایی و صرفه جویی در هزینه ها می‌شود، از این رو کارفرمایان تمایل دارند تا با پرداخت حق الزحمه جداگانه ای به تحلیل گران ارزش، همواره از حضور و تداوم فعالیت گروه تحلیل گر ارزش در کنار خود، بهره مند باشند. کاربست مهندسی ارزش که در ابتدا از آمریکا آغاز شد با تأخیر به سایر کشورها نیز انتقال یافت. کشورهای اروپایی، ژاپن و هند بعد از آمریکا بیشترین استفاده را از امکانات بالقوه مهندسی ارزش بردند و با تلفیق روشهای مهندسی ارزش در آمریکا با روشهای رایج در کشورهای خود، به صرفه جویی های قابل توجه ای دست یافتند. امکانات بالقوه کاربست مهندسی ارزش در طرحهای عمرانی، بیکران است. پیشگامان این روش، راه را علامت گذاری و مشخص کرده اند. کشور ما هنوز در ابتدای راه قرار دارد، کارهای بسیاری باید انجام شود تا بتوان گفت دست اندر کاران عرصه های اجرایی کشور ما نیز از فرصت هایی که توسط مهندسی ارزش در کاستن از هزینه طرحها و پروژه ها فراهم می شود، بیشترین بهره و فایده را خواهند برد.

مهندسی ارزش که گاهی آنرا بـا عنـاوینی نظیـر متـدولوژی یـا روش شناسـی ارزش و آنالیز ارزش نیز بیان می کنند، یک آوشش سـازمان یافتـه و سیـستماتیک بـرای تحلیـل عملکردهای یک سیستم به منظور رسیدن به عملکردهای واقعی سیستم بـا کمتـرین هزینه ممکن می باشد.

متدلوژی سیستماتیکی که در اجرای  job plan مربوط به مهندسـی ارزش بکـار گرفتـه مـیشود مبتنی بر رویکرد حل مـساله به صورت خلاقانه میباشد. در حقیقت مهندسی ارزش در قالب job plan خود به صورت سیستماتیک و مرحله به مرحلـه تـیم مهندسی ارزش را برای مرحله ایده آفرینی و خلاقیت آماده می آند و با در نظر گـرفتن جنبه های روانشناختی مربوط به خلاقیت در بطن این متدولوژی شـرایط مـساعد بـرای بروز ایده های ارزشمند در راسـتای اصـلاح سیـستم و ارتقـای ارزش آن را فـراهم مـی سازد. پس اساس مهندسی ارزش همان خلاقیـت اسـت و همـه فعالیتهـا در راسـتای ایجاد شرایط مساعد برای اعضای تیم جهت خلاقیت و سـیال سـازی  هـر چـه بیـشتر ذهن متخصصین در آفرینش ایده های اصلاحی برای طراحی سیستم می باشد. البتـه خلاقیت مطرح شده در اینجا خلاقیت آگاهانه و هدفمند است.

روشهای مختلفی بـرای گردآوری راه حلهای ممکن وجود دارد که هر کدام در شرایط خاص خود کاربرد دارد ولـی در حالت کلی بهتر است از ساده تـرین روش شـروع شـود  و کم کم کار بـا روشـهای پیچیده تر ادامه یابد. ساده ترین روش، جمع آوری ایده های موجود قبلی از روی اسناد یا افراد یا از طریق پرسشنامه است. اگر این روش های ساده پاسخگو نبود باید تکنیکهای ایجاد ایده جدید بکار گرفته شود. همه ایـن تکنیکهـا بـرای دور کردن تفکـرات منفی و اغلب شکوفا نمودن محیطهای غیر حرفه ای با تحریک تفکرات سازنده طراحـی شده اند.

 

دو نکته اساسی در این فرایند باید مورد توجه واقع شود:

  1. در مرحله تولید ایده باید آاملا بی غرض بوده و پیش داوری انجام نشود.
  2.  همه راه حلهای ممکن حتی آنها آه ظاهرا غیـر عملـی انـد بایـد در  نظـر گرفتـه شوند.

فرایند مهندسی ارزش/فرایند حل مساله به صورت خلاقانه

بر اساس نظر Blyth  و Woodware  مراحل مهندسی ارزش به صورت زیر است:

  1. جمع آوری اطلاعات
  2. یافتن ایده های خلاقانه
  3. تجزیه و تحلیل راه حلهای ارائه شده و انتخاب راه حل نهایی
  4. آزمون آزمایشی راه حل نهایی
  5. اجرا
  6. بررسی نتایج و انجام اصلاحات لازم

بر اسـاس روش پیـشنهادی Alex Osborn در دهـه ١٩٣٠ فراینـد حـل مـساله بـه روش خلاقانه به صورت زیر است :

  1. تعریف مساله
  2. جمع آوری اطلاعات
  3. ارزیابی داده های جمع آوری شده
  4. تولید راه حلهای جایگزین
  5. ترآیب داده ها و اطلاعات
  6. نظریه پردازی
  7. ارزیابی نظریه های مطرح شده

علی رغم وجود تفاوت ظاهری در تعداد مراحل متدلوژی ارزش و  فرایند حـل مـساله بـه صورت خلاقانه با اندک توجه به محتوای مراحل به وضوح می توان شـباهات بـسیار بـین آنها را مشاهده کرد و ایـن همـان مطلبـی را نـشان مـی دهـد که در قـسمت “تعریـف مهندسی ارزش ” در این مقاله به آن اشاره  شده. پس مهندسـی ارزش همـان  فراینـد خلاقیت آگاهانه و هدفمند است.

مفهوم خلاقیت

خلاقیت به عنوان یک نیاز عالی بـشر در همـه ابعـاد زنـدگی او مطـرح اسـت و تحـولات اساسی در فکر و اندیشه انسان را گویند که در بر گیرنده یک توانایی در           تبـدیل عوامـل قبلی و تجربه های پیشین به روشهای جدید می باشد. خلاقیت بسته به منظـر افـراد متفاوت است ولی یک معنی کلی می توان برای آن ذکر کرد و آن اینکه خلاقیت ترکیب و تلفیق تجارب و دانش گذشته در قالب ایده ای نو را می گویند.

Guilford  در سال ۱۹۵۰ خلاقیت را با تفکر واگرا (یافتن راههای جدید برای حل مسائل) نه تفکر همگرا (یافتن جواب نهایی دقیق) تعریف آرد.

از دیدگاه روانشناسی، خلاقیت توانایی نگریستن به محیط از یک منظر نو و غیر متعارف به وسیله شهودگرایی از منابع ناشناخته تعریف شده است.

آفرینندگی را می توان به تواناییهای ذهنی که منجـر بـه تولیـد آثـار خـلاق مـی شـوند توصیف کرد. مهمترین ویژگی همان طور که Guilford تعریف کرده، تفکر واگراست.

ویژگیهای متعددی برای افراد خلاق ذآر می شود مانند:

  • عدم علاقه به انجام کارهای روزمره و تکراری
  •  توانایی فکر آردن به جنبه های مختلف کار در یک لحظه
  • ایجاد نشاط در خویشتن
  • فراتر رفتن از انجام تکالیف محولهتلاش در انجام کارها با روشهای جدید و غیر متعارف عدم نگرانی از متفاوت بودن از سایرین پافشاری در انجام کارها درک سریع و صریح روابط داشتن قدرت تخیل بالا ریسک پذیری بالا ظرفیت بالا در تحمل ناملایمات  شجاعت در پذیرش خطاهای خود  وقت شناسی واقع بینی قدرت تجسم آینده و برنامه ریزی بلند پروازانه

تکنیک های خلاقیت و نوآوری

برای اینکه خلاقیتی ایجاد و پرورش یابد، علاوه بر اینکه فنون و تکنیکهـایی رعایـت مـی شود، باید  زمینه ایجاد و پرورش  آن به صورت گروهی و فردی مساعد شود.ابعـاد فنـی شرط لازم و کافی قضیه است که اینجا به برخی از آن تکنیکها اشاره می شود:

Brain Storming(یورش فکری)

یورش فکری در واژه نامه بین المللی Webster به صورت زیر تعریف شده:

“ایجاد یک تکنیک گردهم آیی آه از  طریق آن گروهی تلاش می آنند راه حلی برای یـک مساله بخصوص با انباشتن تمام ایـده هـایی آـه در آن واحـد بوسـیله اعـضا ارائـه مـی گردد بیابند.”

در این تکنیک تمام شرآت آنندگان به یافتن ایده در محیطی خالی از عوامل بـاز دارنـده  هدایت می شوند و همین محیط آزاد منجر به یافتن  ایده های خارق العاده مـی شـود. به این شکل زنجیره های عادت شکسته شده و ایده ها بدون آنکـه بـه وسـیله تجـارب گذشته محکوم شوند، آزادانه به جریان می افتند. در این تکنیـک چهـار قـانون اساسـی وجود دارد :

  1. انتقاد ممنوع است.
  2. هرچه ایده ها جسورانه تر و خارج از ذهن تر باشد باارزشتر است.
  3. هر چه ایده های بیشتری مطـرح شـود احتمـال یـافتن ایـده مناسـب و ایـده آل بیشتر است.
  4. علاوه بر ایده دادن توسط هر  شخص، او باید بتواند ایده های دیگـران را بـه ایـده های بهتر و کاراتر تبدیل نموده و یا اینکه چنـد ایـده را بـا هـم ترکیب و بـه ایـده های دیگری تبدیل کند.

یورش فکری گروهی برای مسایلی که اساسا به یـافتن ایـده بـستگی دارنـد مناسـب است و برای مسایلی که بـه داوری و قـضاوت نیـاز دارنـد مناسـب نمـیباشـد. تجربـه نشان داده که یک هیات ایده آل باید از ١٢ نفر که معمولا شـامل یک سرپرسـت و یـک معاون وپنج عضو دائمی و در حدود پنج نفر مهمان می باشد تشکیل شده باشد.

معمولا ٢٠ تا ۴۵ دقیقه بهترین زمان برای این جلسه است. چنانچه بـیش از ایـن زمـان نیاز باشد بهتر است مساله به بخشهای کوچکتری تقسیم شود که بتوان هـر کدام را در یک جلسه ۴۵  دقیقه ای مورد بررسی قرار داد.

اگر مـدت جلـسه بـیش از حـد کوتـاه باشد افراد شرکت کننده به ارایه ایده های سطحی و بدیهی روی مـی آورنـد. معمـولا در مراحل بعدی است که شرکت کنندگان ایده های نسبتا منحصر به فرد خـود را ارایـه می دهند.

دکتر Alex Osborn بنیانگذار این تکنیک معتقد اسـت که بـا وجـود محاسن فـراوان ایـن تکنیک ارایه ایده به صورت فردی معمولا بیشتر مورد استفاده قرار می گیرد و بـه همـان اندازه نیز اثرگذار می باشد.

صورت تطبیقی Scamper(سوالات ایده برانگیز)

صورتهای تطبیقی را می توان به عنوان مکمل در آموزش چهار قانون یورش  فکـری بکـار برد. یکی از این صورتها Bob Ebrel است که آنرا می توان به صورت زیر خلاصه کرد :

Substitute– چه فردی را می توان جـایگزین فـرد حاضـرکرد؟ چـه چیـزی؟ چـه فرایندی؟

Adapt – چه ایده دیگری مثل ایده های موجود می توان پیشنهاد آرد؟

Modify –  تغییر شکل – تغییر اندازه

Magnify – چه فرایندی را بیافزاییم ؟

Put to other uses – راههای جدید استفاده به صورت فعلی؟ کاربردهـای دیگـر در صورت تغییرات؟

Eliminate – چه چیزی را حذف آنیم؟ از آجا به چند بخش تقسیم آنیم؟

Rearrange – الگوهای دیگر – جابجایی اجزای موجود

تکنیک Delphi

در  تکنیکهایی مثل یورش فکری هنگـامی که افـراد روبـروی هـم قـرار مـی گیرنـد و بـه اصطلاح چشمشان به چشم یکدیگر می افتد دچار رودربایسی شده و این مانع از ابراز صریح و واقعی عقاید می شود.

در تکنیک Delphi که بوسیله محققین سازمان Rand بوجود آمـده  اسـت، سـعی شـده ضمن اینکه اعضای  گروه از عقاید یکدیگر آگاه می شوند در این شـرایط قـرار  نگیرنـد. در این تکنیک افراد دور یک میز جمع نمی شوند و رویارویی مستقیمی صورت نمی گیرد.

مراحل تکنیک  Delphi:

  1. هر یک از اعضای گروه بطور مـستقل و آـاملا مخفیانـه عقیـده و راه حـل خـود را می نویسد.
  2. نظرات کتبی بـه مرکز ارسـال شـده و در آنجـا نظـرات جمـع آوری و بـرای همـه ارسال می شود.
  3. هر عضو درباره ایده های دیگران اظهار نظر کرده و ایـده هـای جدیـد ناشی از مطالعه نظرات دیگران را به مرکز ارسال می نماید.
  4. تکرار مراحل ٢ و٣ تا حصول نتیجه نهایی.

تکنیک  Nominal Group

این تکنیک در صنعت رواج یافته است. در این تکنیک افراد مجاز نیستند با یکدیگر تماس برقرار آنند و گروه فقط ظاهرا وجود دارد.

 مراحل تکنیک Nominal Group:

  1. اعضای گروه روبروی یکدیگر و دور یک میز جمع مـی شـوند و مـساله بـه صـورت کتبی به هر آدام از آنها داده می شود و اعضا باید در سکوت، مستقلا و بـدون مشورت با یکدیگر عقاید خود را بنویسند.
  2. هر یک از اعضا به نوبت عقیده خود را بـه گـروه ارایـه مـی آننـد و بحـث پـیش از ارایه نظر همه اعضا شروع نخواهد شد.
  3. عقاید در گروه به بحث گزارده می شود تا مفاهیم نظـرات بـرای همگان آشـکار شود.
  4. هر یک از اعضا بطور مستقل عقاید را رتبه بندی می آند.
  5. تصمیم نهایی آن تصمیمی اسـت که بیـشترین امتیـاز را از اعـضا بدست آورده است.

 تکنیک Speculative excursion (گردش تخیلی)

بررسیهای روانشناسی به نـام(۱۹۶۱)  Goordon نـشان مـی دهـد که ذهـن افـراد بـه هنگام ابراز خلاقیت در یک حالت خاص روانی اسـت و چنانچـه مـا بتـوانیم آن شـرایط را ایجاد نماییم خلاقیت بوجود خواهد آمد. اگر در گروههای ایجاد خلاقیت اعـضای گـروه از طریق بکارگیری یک جریان تمثیلی بـه گردشـی خیـالی بـرده شـوند ایـده هـا و نظـرات بدیعی بوجود خواهد آمد، چرا که در این گردش خیالی ذهن افراد به نکاتی نو که هـدف جلسه خلاقیت است می رسد و روابط تازه ای بین پدیده ها می یابد.

در جلسات خلاقیت تعداد اعضا ۶ تا ٨ نفر می باشد. یک نفر رهبـر جلـسه بـوده و ایـده های اعضا را ثبت میکند. او در عین حال با طـرح اسـتعاره هـا و تمثیلهـا کار تخیـل را برای اعضا آسان می نماید. در این جلسات یک نفر مـشتری حـضور داردکه مـشکل را مطرح ساخته و ایده ها را نقد کرده و آنها را پذیرفته یا رد می کند.

تکنیک Bionics(الگو برداری از طبیعت)

یکی از تکنیک های خلاقیت که در ابداعات فنی کاربرد دارد تقلید از طبیعت است. نوآوری های در زمینه علم ارتباطات و کنترل، برنامه ریزی کامپیوتر و هوش مصنوعی همه با الگو برداری از مغز انسان انجام شده اند.

چارچوب کلی فرایند مهندسی ارزش

مراحل اصلی:

  1. آگاهی از هدف مهندسی ارزش
  2. جمع آوری اطلاعات
  3. تجزیه و تحلیل آارآرد–هزینه
  4. یافتن راه حلهای خلاقانه
  5. ارزیابی و انتخاب راه حل مناسب
  6. اجرا

آگاهی از هدف مهندسی ارزش:

مهندسی ارزش بطور حتم در یکی از شرایط زیر مورد نیاز خواهد بود:

  • تغییر در اهداف استراتژیک سازمان
  • تحولات تکنولوژی
  • نیاز ها و خواستهای جدید مشتریان
  • ایده های جدید خدمت

باید بطـور دقیـق مـشخص آنـیم آـه چـه خـدمتی مـی خـواهیم انجـام دهـیم و هـدف مهندسی ارزش در رابطه با آن چیـست ؟ سـپس بطـور دقیـق محـدوده مطالعـه جهـت مرتفع آردن مشکل را مشخص آرده و اعضای تیم را انتخاب نماییم . مهمترین مـساله مشخص آردن بودجه و منبع تامین آن است.

جمع آوری اطلاعات:

پس از مشخص شدن صورت مساله و سـازماندهی تـیم تحقیـق، نوبـت جمـع آوری اطلاعات مورد نیـاز بـدون هیچگونه پـیش داوری اسـت. ایـن اطلاعـات بـه مشخص تر شدن صورت مساله و آگاهی نسبت به ابعاد مختلف آن کمک می کند. باید مشخص کنـیم که بـرای شـروع کار چـه اطلاعـاتی لازم اسـت و هـر بخــش از آن اطلاعــات را بایــد از کجا بدســت آورد. بخــشی از اطلاعـات درون سازمان بوده  و بخشی از انها خارج سـازمان هـستند.

راههـای مختلفـی بـرای جمع آوری اطلاعات وجـود دارد، از جملـه تهیـه پرسـشنامه و مـصاحبه بـا افـراد متخصص ضمنا باید بطور آشکارا مشکلات احتمالی برای دسترسی به اطلاعات شناسایی شوند.

تجزیه و تحلیل کارکرد – هزینه:

مهمترین مرحله مهندسی ارزش همین مرحله است. در این  مرحله بـر اسـاس اطلاعــات بدســت آمــده از مرحلــه قبــل در مــورد کارکردهــای اصــلی و فرعی محصول/خدمت تصمیم گیری میشود. ارزش کارکرده ای اصلی و فرعی سنجیده می شود. هزینه کارکردهای موجـود و نیـز هزینـه افـزودن کارکردهـای جدید محاسبه و بـرآورد مـی شـود. کارکردهـای بـا هزینـه بـالا شناسـایی مـی شوند تادر صورت امکان حذف یا با دیگر کارکردها جایگزین شوند.

تکنیکهای موجود برای تجزیه و تحلیل کارکرد–هزینه:

  •  تکنیک FAST (آنالیز آارآردی با دید سیستمی)
  •  تکنیک AHP  (ارزیابی پارامترها با استفاده از مقایسات زوجی)
  •  تکنیک DME (تخمین مستقیم اهمیت)

یافتن راه حلهای خلاقانه:

بعد از یافتن کارکردهای مهمی که باید مورد توجه قرار گیرنـد، بایـد روشـهای مختلفی که برای ایجاد آن کارکردها لازم است شناسایی شوند. بـرای انتخـاب راه حـل خلاقانـه باید از پیش داوری پرهیز شده و بستر مناسب برای ایجاد خلاقیت فراهم شود.

انتخاب راه حل مناسب:

با توجه به هزینه راه حلها و توان سازمان در پیاده سازی آنهـا از جنبـه هـای مختلـف از جمله مالی، نیروی انسانی و … راه حلها مقایسه شده و راه حل مناسب انتخاب می شود. تکنیکهای مختلفی در ایـن راستا انجـام مـی شـود ماننـد تکنیکهـای سـاده وزن دهی و تکنیک مقایسات ساده زوجی(AHP).

اجرا و ارزیابی:

در صورت تصویب راه حل پیشنهادی توسط مسئولان، مقدمات اجرای آن فراهم شده و به اجرا در می آید. باید امکاناتی که برای اجرای راه حل لازم است و در سـازمان وجـود ندارد شناسایی و تامین شود.

پس از اجرا، باید نتایج بررسی شده و در صورت نیاز اصلاحات لازم صورت گیرد.

فروشگاه آموزشی و دانلودی

نقد و بررسی‌ها

هیچ دیدگاهی برای این محصول نوشته نشده است.

اولین کسی باشید که دیدگاهی می نویسد “جزوه مهندسی ارزش”

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

اطلاعات فروشنده

  • نام فروشگاه: فروشگاه عمران رنتر
  • فروشنده: omranrenter
  • آدرس: تهران
  • 5.00 5.00 امتیاز از 1 دیدگاه